Mori Seiki

Mori Seiki è la quinta azienda che visitiamo, ed anche la quinta a riservarci un'accoglienza impeccabile. Si sa che alle buone cose ci si abitua fin troppo in fretta, e al quarto giorno di visite iniziamo a rimanere un po' meno stupefatti dall'estrema gentilezza nell'accoglierci e dallo splendore di uno stabilimento talmente ordinato e pulito da somigliare più alla vetrina di un negozio di lusso che a una linea produttiva. Del resto tra i tanti benefici che l'applicazione del TPS porta con sé  c'è anche la possibilità di utilizzare l'eccellenza del proprio processo produttivo come leva di marketing organizzando visite che lascino a bocca aperta i potenziali clienti. Toyota con l'enorme mole di richieste di visita ai propri stabilimenti ricevuta ogni giorno è capo stipite e maestra di questa pratica, al punto che il prestigioso settimanale "Time" elenca la visita ai suoi impianti come il primo dei cinque buoni motivi per visitare Nagoya.

Fondata nel 1948 per la produzione di telai e macchine per il tessile (origine comune a qualcun altro di nostra conoscenza) Mori Seiki si è in seguito trasformata in una multinazionale leader nel mercato dei centri di lavoro di alta qualità. L'azienda ha partnership e stabilimenti attivi anche all'estero ma realizza tutt'ora la maggior parte della propria produzione nei tre stabilimenti giapponesi.

 Oggi abbiamo la possibilità di visitare lo stabilimento di Iga, il più grande dei tre. Fin dal nostro arrivo siamo colpiti dalla bellezza di questa struttura produttiva. Adagiato tra casette di legno e colline tinte dai colori autunnali l'Iga Plant può contare su una reception da far invidia a un grande albergo, su una serie estesissima di capannoni, su una palazzina esterna per ospitare clienti e dipendenti di altri stabilimenti in visita di formazione e addirittura su un comodo parcheggio multipiano. Scontato dire che a metà della visita l'azienda è in grado di fornirci un eccellente pranzo a buffet nel ristorante riservato agli ospiti. La visita dura tutto il mattino ed un buona parte del pomeriggio, elenchiamo in seguito i punti che maggiormente ci hanno colpito, emersi nell'ormai consueto debriefing fatto in pullman al termine delle visite (cosa che ci consente di trasformare uno spreco di trasporto in tempo a valore aggiunto!).

1.       Estrema attenzione ai dettagli --> operatori che tengono i fogli di consuntivazione solo con due dita pur di non sporcarli di olio sono solo uno dei tanti comportamenti che denotano un'estrema attenzione all'accuratezza del lavoro svolto

2.       Sovracapacità produttiva come scelta strategica --> l'azienda mira a distinguersi sul mercato per l'alta qualità del prodotto e la puntualità nelle consegne. In quest'ottica piuttosto che investire in scorte si è scelto di investire in macchine che consentono di avere flussi più lineari e un lead time molto corto (3 mesi da ricevimento ordine).

3.       L'utilizzo delle celle combinato alla linea nei periodi di picco è un'interessante soluzione per bilanciare i pro e contro tra i due approcci.

4.       5S da favola --> le 5S sono state applicate talmente bene ed interiorizzate a tal punto dal personale che l'azienda stessa parla a questo punto di 4S, infatti la quinta S (sostenere) non è più una S ma una A (abitudine consolidata). In quest'ottica il livello di pulizia della fonderia è letteralmente impressionante.

5.       Magazzino snello e ben ordinato --> alcuni anni fa l'azienda ha scelto di smantellare il magazzino automatico dei componenti per optare su un magazzino a terra con un flusso più tirato. La situazione attuale è un magazzino con scaffali bassi facilmente controllabili a vista e contenenti solamente una settimana di scorte.

6.       Formazione di altissimo livello --> costruire macchine utensili di tale complessità organizzandosi con celle di operatori polifunzionali significa investire tantissimo nella formazione. Ben l'1% del fatturato dell'azienda è investito in corsi di formazione, alcuni dei quali danno diritto a diplomi riconosciuti a livello statale, ossia validi anche in aziende giapponesi diverse da Mori Seiki.

Anche per oggi abbiamo concluso. Domani mattina saremo in Sekisui, l'ultima azienda del nostro viaggio.

Un Denso giorno di visite!

Questa mattina abbiamo avuto la possibilità di visitare lo stabilimento Denso di Takatana.

Fondata nel 1949 la Denso Corporation è da sempre fornitore-partner di componenti per Toyota e negli anni è cresciuta a livello dimensionale e organizzativo camminando nelle orme della trionfale crescita del suo principale cliente sino a divenire una multinazionale da 1.6 miliardi di euro di fatturato. I 120.000 dipendenti di questo colosso operano in strutture produttive distribuite in 35 paesi fornendo componentistica per gli stabilimenti Toyota ma anche per altri maggiori produttori sia giapponesi che europei.

Prima di iniziare il tour dell'impianto ci viene offerto un tuffo nel futuro con la possibilità di toccare con mano le spettacolari tecnologie esposte nella luminosa Denso Gallery. La lettura dei movimenti oculari per la sicurezza nella guida, l'osservazione di un micro sensore al microscopio e i software di supporto al pilota per il riconoscimento dell'ambiente circostanze sono solo alcune delle finestre sul futuro dalle quali abbiamo avuto la fortuna di poter dare una sbirciata! 

Dopo un'oretta di immersione in abbaglianti scenari futuristici prodediamo con la visita allo stabilimento dell'azienda per renderci conto che se il futuro di Denso appare abbagliante anche il suo presente è decisamente luminoso. 

Il Takanaka Plant impiega 35.000 persone ed è lo stabilimento guida del gruppo per la produzione di cruscotti. Stabilimento guida significa che anche il personale degli altri stabilimenti che nel mondo sono dedicati a questo tipo di produzione fa riferimento a Takanaka per ricevere guida e consigli su tematiche di qualità e organizzative. Come è stato ieri per Toyota anche in questo caso abbiamo potuto toccare con mano un'applicazione del TPS che rasenta la perfezione. Senza elencare nuovamente tutte le caratteristiche che abbiamo già visto in Toyota procediamo per differenza elencando gli elementi tecnici e culturali che ci sembrano maggiormente distintivi:

• ogni cella ad U ha una propria musica di riferimento che suona in caso di fermo e consente al responsabile di team di dirigersi subito alla cella problematica, dunque dopo il visual management nasce anche l'audio management!
• gli agv automatici suonano una musica stile carillon in modo da essere sentiti anche dagli operatori con problemi all'udito. La fabbrica è infatti organizzata con soluzioni atte a consentire il lavoro anche a persone con problemi di mobilità o di udito, cosa che rende decisamente onore a questa azienda.
• alla formazione del personale è data fortissima importanza.E'stato infatti istituito un centro di formazione in cui gli operatori più esperti (denominati sensei utilizzando la nomenclatura propria delle arti marziali) formano i giovani consci del fatto che "monozukuri is hitozukuri", ovvero la produzione è prima di tutto formazione e sviluppo delle risorse umane. I 5 dojo (vocabolo che nelle arti marziali identifica la palestra di insegnamento) di formazione sono:

1. Maintenance school 
2. Ecology school
3. Perfect Quality school
4. Efficient Factory school (Kaizen)
5. Quality Control school

• pur essendo il livello organizzativo del processo già a livelli altissimi c'è un apposito reparto dedicato a costruire e testare le proposte di miglioramento formulate dagli operatori (es.carrellini con forme particolari).

Nel pomeriggio ci spostiamo nella città di Shiga per visitare lo stabilimento Daikin. Il marchio Daikin è conosciuto anche in occidente per la produzione di condiziatori d'aria di alto livello qualitativo per il privato e per l'industria. Lo stabilimento, creato nel 1970, impiega 1200 persone (che diventano circa 2000 in alta stagione) ed ha una capacità produttiva di 800.000 pz/anno. Sin dal 1980 il personale dello Shiga Plant si sforza di declinare i principi del TPS sulle peculiarità del proprio prodotto,caratterizzato da grande varietà di modelli e da forte stagionalità (variazione della domanda nei mesi estivi superiore al 30%). Questo continuo sforzo di miglioramento ha fatto sì che lo stabilimento negli anni ricevesse differenti riconoscimenti per l'eccellenza del proprio processo tra i quali spicca il "Manifacturing Grand Prize" della "Society of plant engineers Japan".

Il carismatico Hirotoshi san (Direttore dello stabilimento) mentre ci racconta le caratteristiche del DPS (Daikin Production System) ricorda in modo impressionante il grande Taiichi Ohno, sia nell'entusiasmo di crescere e migliorare il processo, sia nell'aspetto fisico!

Come è stato per Denso anche in questo caso le caratteristiche eccellenti sarebbero così tante da citare che ci conviene procedere per differenza:

• conoscenza di ogni singolo operatore, rispetto e coinvolgimento anche della manodopera interinale ingaggiata nei picchi stagionali
• contributo di tutti al miglioramento continuo sviluppando internamente soluzioni specifiche e persino macchinari produttivi, esemplare in questo senso la confezionatrice sviluppata dagli operatori che costa un terzo di quanto offre il mercato ed è declinata sulle loro specifiche esigenze
• a dispetto dei risultati eccellenti già raggiunti il miglioramento continuo non è come un fuoco che arde e poi si spegne ma è più simile a una pentola a pressione il cui calore cresce sempre e in modo costante. In questo senso è esemplare l'attenzione spasmodica e continuativa che in questa fabbrica è data al miglioramento, tanto che alcuni di noi che avevano già visitato lo stabilimento 4 anni fa hanno trovato molte nuove soluzioni ingegnose che allora non erano presenti
• sensibilità estrema alla progettazione di microlayout e allo studio dei tempi e metodi attraverso tecnice specifiche quali il Most,  che consente di migliorare l'ergonomia ed eliminare sempre di più gli sprechi di spostamento, ricordando che come disse il grande sensei Ohno "un passo è un secondo e un secondo è uno yen".
• il kaizen è anche creatività e gli spunti ingegnosi si trovano ovunque, per esempio piccole girandole giocattolo sono una soluzione semplice e ingegnosa per vedere a colpo d'occhio se le ventole di rffreddamento dei macchinari stanno funzionando
• continua riduzione dei vincoli fino ad arrivare a dei tempi di set up ad una cifra (ovvero inferiori a 10 minuti)
•  sbagliare è umano, la vera crescita si ha non quando si ha paura di sbagliare ma quando si ha il coraggio di tentare nuove soluzioni e di imparare dai propri eventuali error
• genchi gembutsu, ovvero "andare a vedere", ai capi linea è infatti richiesto di posizionarsi in un apposito cerchio giallo e osservare i loro operatori per capire dove sono le eventuali problematiche o sprechi. Anche questo concetto è fortemente legato agli insengamenti di Ohno, che si narra portasse gli ingegneri industiali neo-assunti nello stabilimento produttivo, tracciasse un cerchio intorno a loro e gli richiedesse di passare un pò di ore semplicemente ad osservare ciò che accadeva intorno a loro, poichè è dalla osservazione e conoscenza del processo che emergono gli spunti di miglioramento.

Un pò stanchi ma assolutamente entusiasti per le due eccellenti realtà visitate e per la gentilezza e il valore dei manager conosciuti anche per oggi abbiamo finito.

A domani per raccontarvi di Mori Seiki.